Monday, July 25, 2011

Nota :
1. Harmoni
- Dalam istilah bahasa harmoni membawa maksud aman dan damai
- Dalam istilah seni harmoni merupakan hasil ulangan dan rentak unsur seni yang
sesuai dan seimbang
- Harmoni wujud dalam penggunaan garisan dan warna
- Harmoni tidak akan wujud jika ada unsur-unsur yang bercanggah
- unsur-unsur harmoni ini bukan sahaja wujud dalam alam semula jadi, malahan
wujud dalam benda buatan manusia.

Harmoni pada alam semula jadi
- Bentuk dan susunan daun pada tumbuh-tumbuhan yang sejenis adalah sama dan
kesan harmoni akan wujud.
- Susunan urat, daun, dan ranting pada pokok adalah teratur dan dapat
menimbulkan kesan irama yang berharmoni.
- Bagi haiwan pula, kesan harmoni dapat dikesan melalui warna bulu, dan jalinan
pada bulu

Harmoni pada alam buatan manusia
- Harmoni pada benda buatan manusia biasanya disesuaikan untuk kegunaan manusia.
- Kenderaan mempunyai kesan harmoni keranan berimbangan simetri
- Susunan perabot yang sama saiz dan warna yang harmoni.

Sunday, January 30, 2011

DR. MD. NASIR BIN IBRAHIM
PhD (University of Tasmania, Australia)
MA (McGill University, Canada)
B.A (Hons.) Universiti Sains Malaysia






FAKULTI SENI, KOMPUTERAN DAN INDUSTRI KREATIF













Dr. Md. Nasir bin ibrahim































FAKULTI SENI, KOMPUTERAN DAN INDUSTRI KREATIF
Universiti Pendidikan Sultan Idris


PRAKATA

Salam hormat dan salam mesra kepada anda semua,
S
aya mengucapkan tahniah dan syabas kepada anda kerana memilih untuk mengikuti program ini dan semoga anda berjaya dengan cemerlang dan dapat memanfaatkan ilmu ini apabila mengajar di sekolah, bekerja di mana-mana organisasi bukan pendidikan ataupun dalam industri.
MATLAMAT KURSUS
Kursus ini khas untuk pelajar-pelajar yang bakal menjadi guru di sekolah. Bagaimanapun, pelajar-pelajar yang lain juga dialu-alukan mengambil kursus ini. Melalui kursus ini, pelajar-pelajar akan dapat mengenalpasti dan mengamalkan teori-teori dan model-model pengurusan yang sesuai dengan keperluan guru-guru pendidikan seni visual di sekolah. Kursus ini juga merupakan pendedahan kepada pelajar-pelajar sebagai persediaan untuk melengkapkan diri dengan ilmu pengurusan. Pengetahuan tentang pengurusan akan dapat membantu dalam kehidupan sehari-hari sama ada secara personal ataupun profesional.
OBJEKTIF KURSUS
Objektif kursus didasari oleh pemeringkatan yang disarankan dalam Taksonomi Bloom. Pada akhir kursus pelajar dapat:
1. Mengetahui asas dan prinsip pengurusan Pendidikan Seni. (C1)
2. Menjalankan kajian lapangan berkaitan stail dan pendekatan pengurusan sama ada di sekolah ataupun industri. (C3)
3. Melakukan pelbagai jenis analisis untuk menghasilkan perancangan strategik. (C4)
4. Membuat sintesis terhadap teori-teori pengurusan dalam Seni Visual. (C5)
5. Membuat penilaian terhadap isu-isu pengurusan dan cara menanganinya melalui pemikiran yang kritis dan kreatif. (C6)
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini memberi tumpuan kepada pengurusan yang melibatkan organisasi yang berkaitan Seni Visual. Pengajian meliputi pendekatan secara profesional dan strategik untuk, pengurusan pengajaran dan pembelajaran, pengurusan kewangan, pengurusan stok dan inventori, pengurusan perubahan, pengurusan konflik, pengurusan tingkah laku, pengurusan studio seni visual, pengurusan teknologi dan media dan keusahawanan dalam seni. Di samping itu, kursus ini juga merangkumi pengurusan keusahawanan.
(This course focuses on the management of organization related to visual art. The study covers professional and strategic approaches to teaching and learning management, financial management, stock and inventory management, studio management, change management, conflict management, behavioural management, technology and media management, and enterpreneurship in art. In addition, this course includes enterprenuership management.)


STRUKTUR KURSUS
1. Jumlah Masa Pembelajaran Pelajar (SLT) Bersemuka Jumlah Pembelajaran Terbimbing Jumlah Pembelajaran Kendiri Jumlah Keseluruhan Pembelajaran
S = Syarahan
T = Tutorial
P = Praktikal/Amali
L = Lain S T P L
30 - - - 11 119 160
2. Prasyarat (jika ada): Telah melalui Rancangan Orientasi Sekolah (ROS).
3. Kemahiran yang boleh dipindahkan:
(Kemahiran dalam kursus ini yang boleh digunakan dalam kursus lain atau di dalam pekerjaan/kehidupan)

1. Menjalankan kajian lapangan berkaitan pendekatan pengurusan sama ada di sekolah ataupun industri.
2. Membentangkan kertas kerja dalam khalayak ramai.
4. Pengajaran – Pembelajaran dan Strategi Penaksiran:
1. Pengajaran dan Pembelajaran dalam bentuk kuliah dilakukan pada setiap minggu selama 10 minggu.
2. Pembentangan yang dinilai dilakukan pada minggu ke 11 hingga 14.
3. Penyertaan dalam kelas melalui penglibatan dalam kelas (10%).
4. Terdapat tiga (3) kerja kursus yang perlu dihasilkan oleh pelajar yang meliputi:

i. Kerja Kursus 1 (Individu) : 30%
 Penulisan berkaitan asas-asas dan prinsip pengurusan, stail pengurusan, dan analisis-analisis dalam pengurusan strategik: 10%
 Kedalaman isu yang dibentangkan: 10%
 Koherensi dan kohesif penulisan: 5%
 Format penulisan mengikut gaya APA: 5%
 Panjang penulisan lebih kurang 20 halaman format A4.
ii. Kerja Kursus 2 (Berkumpulan) : 40%
 Kajian Tindakan tentang isu-isu berkaitan pengurusan seni: 10%
 Mengetengahkan teori substantif: 10%
 Mengetengahkan teori metodologi: 10%
 Analisis data: 5%
 Rumusan dan Cadangan: 5%
iii. Perbentangan dan perbincangan hasil dapatan kajian: 20%
5. Mod Penyampaian: Syarahan bersemuka, MyGuru, Blog dan Facebook.
6. Kaedah dan Jenis Penaksiran: Kaedah Formatif digunakan sepenuhnya.
7. Pemetaan Kursus Kepada Matlamat Program:
Bil. Matlamat Program Sumbangan utama Sumbangan sampingan
1. Menerapkan pengetahuan mengurus
2. Menerapkan kemahiran mengurus
3. Meningkatkan kemahiran berfikir secara kritis dan kreatif
4. Melengkapkan diri dengan ilmu tentang kajian tindakan
5. Mengetahui tentang pengurusan keusahawanan dan dapat melaksanakannya

8. Pemetaan Kursus Kepada Hasil Pembelajaran Program:

Bil. Hasil Pembelajaran Program Sumbangan
1. Mengetahui asas dan prinsip pengurusan Pendidikan Seni. (C1)
2. Menjalankan kajian lapangan berkaitan stail dan pendekatan pengurusan sama ada di sekolah ataupun industri. (C3)
3. Melakukan pelbagai jenis analisis untuk menghasilkan perancangan strategik. (C4)
4. Membuat sintesis terhadap teori-teori pengurusan dalam Seni Visual. (C5)
5. Membuat penilaian terhadap isu-isu pengurusan dan cara menanganinya melalui pemikiran yang kritis dan kreatif. (C6)

9. Kandungan Kursus dan SLT Setiap Topik:
Bil. Topik S T P L Jumlah
1. 1. Pengurusan Am.
2. Pengenalan, Sejarah, Prinsip-prinsip Pengurusan.
3. Teori-Teori Pengurusan:
 Pendekatan pengurusan klasik
 Pendekatan Kemanusiaan
 Pendekatan Pengurusan Kuantitatif
 Pendekatan Kontemporari 3 - - - 3
2. 1. Pengurusan Strategik.
2. Proses Perancangan Strategik.
3. Pemilihan Strategi:
 Analisis KLAP
 Analisis Matriks-Silang
 Analisis Tulang Ikan Ishikawa
 Analisis Five Powers Porter/
Model ABCDE 3 - - - 3
3. 1. Organisasi dan Pelaksanaan Strategi:
 Pelan Tindakan
 Pelaksanaan Strategi dan Penilaian Tindakan
2. Kawalan (Cth: Kawalan Mutu Kerja, MSISO)
3. Penilaian dan Tindakan Pembetulan 3 - - - 3
4. 1. Pengurusan Pendidikan, Pengurusan Perubahan dan Pengurusan Konflik
2. Kepimpinan Pendidikan
 Pengurusan Organisasi Pendidikan
 Tanggungjawab dan Peranan
 Pengurusan Penyeliaan dan Pencerapan
 Penilaian Semula
2. Perkembangan Staf
 Latihan Dalaman
 Lawatan Sandaran
 Kesejawatan 3 - - - 3
5. Pengurusan Studio Seni/Bilik Seni
 Pengurusan fizikal
 Keselamatan
 Kebersihan
 Keceriaan 3 - - - 3
6. Pengurusan Am
 Pengurusan Mesyuarat
 Pengurusan Fail dan Sistem Fail
 Fail Meja
 Manual Prosedur Kerja (MPK)
 Carta Aliran
 Senarai Semak (Checklist)
 Surat-Menyurat 3 - - - 3
7. 1. Pengurusan Kewangan
 Kutipan Wang
 Pembelian
 Pembayaran
2. Pengurusan Rekod, Stok dan Inventori
 Penyediaan dan Penyemakan Stok
 Penerimaan Bekalan
 Pelupusan Stok 3 - - - 3
8. Pengurusan Keusahawanan 3 - - - 3
9. Teknologi dan Media dalam Pengurusan Seni 3 - - - 3
10. Pembentangan 3 - - - 3
11. Pembentangan 3 - - - 3
12. Pembentangan 3 - - - 3
13. Pembentangan 3 - - - 3
14. Pembentangan 3 - - - 3
*Baki adalah untuk pembelajaran kendiri
10. Rujukan Utama:
Daft, R.L. (2008). Management (8th ed.). Mason, OH: Thomson South-Western.
Hagoort, G. (2005). Art management: Entrepreneurial style (5th ed.). Delft, Netherlands: Eburon.
Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan. (1993). Buku panduan pengurusan profesional sekolah menengah. Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan. (1991). Buku panduan penyeliaan mata pelajaran pendidikan seni sekolah menengah. Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Radbourne, J., & Fraser, M. (2005). Arts management: A practical guide. New South Wales, Australia: Allen & Unwin.
Ramaiah, AL. (1999). Kepimpinan pendidikan. Cabaran masa kini. Petaling Jaya: IBS Buku.
Robertson, I. (2005). Understanding international art markets and management. New York: Routledge.
Tomlinson, H. (Ed.). (2004). Educational management. Major themes in education. New York: RoutledgeFalmer.
Wheelan, T.L. & Hunger, J.D. (2008). Concepts in strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
11. Rujukan Tambahan:
Ramaiah, AL. (1999). Kepimpinan pendidikan. Cabaran masa kini. Petaling Jaya: IBS Buku.
Zainal Abidin Mohamed (1998). Pengurusan strategik. (Edisi kedua). Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors.
Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (1990). Pentadbiran pendidikan. Kuala Lumpur: Penerbit Fajar Bakti.
12. Maklumat Tambahan:

KAEDAH PENERAPAN KI
AKTIVITI KOM KBPM PBPM PSK PIM ETIK KU
Modul P&P PSV 4 5 4 5 5 5 3
Latihan Set Induksi 5 5 3 4 5 4 3

Petunjuk:
ETIK: Etika Profesional PIM: Kemahiran Kepimpinan KOM: Kemahiran Berkomunikasi
KU: Kemahiran Keusahawanan PSK: Kemahiran Kerja Berpasukan KBPM: Kemahiran Berfikir dan Penyelesaian Masalah PBPM: Kemahiran Pembelajaran Berterusan dan Pengurusan Maklumat

PENGGREDAN KI:
SKALA KRITERIA
5 Menguasai ciri-ciri KI berkenaan pada tahap cemerlang
4 Menguasai ciri-ciri KI berkenaan pada tahap baik
3 Menguasai ciri-ciri KI berkenaan pada tahap memuaskan
2 Menguasai ciri-ciri KI berkenaan pada tahap minimum
1 Lemah dan perlu diperbaiki




PROSEDUR DAN PERATURAN KULIAH
MAKLUMAT AM
1. Lantik Ketua Kelas dan Penolong.
2. Pilihan dibuat secara demokrasi dengan mengambil kira kriteria calon seperti cergas, rajin, bertanggung jawab, amanah, komunikasi yang baik, reaktif dan proaktif.
3. Ketua dan Penolong bertanggung jawab menyelaraskan maklumat dan memudahcara komunikasi antara pensyarah dan pelajar-pelajar.
4. Kehadiran mestilah tidak kurang daripada 80%. Sebarang ketakhadiran WAJIB disertakan dengan Surat Sakit ataupun Surat Kebenaran Tidak Hadir Kuliah (Lampiran A). Setiap ketakhadiran yang tidak disokong dengan surat akan menjejaskan markah pelajar. Jika sekiranya Peperiksaan Akhir diadakan, mana-mana pelajar yang kehadirannya kurang daripada 80%, akan menyebabkan pelajar-pelajar berkenaan tidak dibenarkan mengambil peperiksaan.
5. Dalam keadaan sekiranya selepas menunggu selama 15 minit dan pensyarah masih tidak hadir, Ketua Kelas akan mengambil kedatangan semua yang hadir dan kelas bersurai. Pelajar-pelajar dikehendaki pergi ke perpustakaan untuk membuat kerja-kerja perbincangan ataupun mencari bahan-bahan untuk tugasan. Pensyarah akan memaklumkan Kuliah Ganti (Lampiran B untuk Prosedur dan Borang bagi Kuliah Ganti).
6. Sekiranya pensyarah tidak dapat hadir memberi kuliah, pensyarah akan memaklumkan terlebih dahulu melalui Blog MyGuru. Ketua Kelas bertanggung jawab mengambil kehadiran pelajar-pelajar. Sekiranya ada pembentangan dijadualkan, pembentangan hendaklah diteruskan dan diselenggarakan mengikut kumpulan. Pensyarah akan meminta seorang Juruteknik untuk membuat rakaman tersebut (Lampiran C untuk proses tersebut).
TUGASAN
Terdapat tiga (3) tugasan bagi kursus ini. Setiap tugasan harus mematuhi syarat am dan syarat khusus tugasan. Syarat-syarat am adalah seperti berikut:
1. Tugasan wajib dibuat dan dihantar mengikut tarikh dan masa yang telah ditetapkan.
2. Sebarang kelewatan akan menyebabkan markah ditolak.
3. Sorotan literatur hendaklah 10 tahun ke belakang.
4. Tempoh masa tugasan adalah empat (4) minggu daripada tarikh soalan diedarkan kepada pelajar-pelajar.
5. Setiap petikan hendaklah dimasukkan di dalam senarai rujukan mengikut format APA edisi ke-6.
6. Sila pastikan ejaan betul dan struktur ayat gramatis.
7. Jangan ambil mudah semasa membuat tugasan dengan menciplak atau plagiat hasil kerja kawan, buku-buku, makalah dan sebagainya. Kalau didapati pelajar-pelajar menciplak ataupun memplagiat, markah “0” atau tindakan tata tertib akan dikenakan terhadap pelajar-pelajar tersebut.
TUGASAN KUMPULAN:
1. Lantik ketua kumpulan.
2. Kehadiran untuk perbincangan kumpulan hendaklah diambil. Ini untuk memastikan komitmen penuh daripada setiap ahli kumpulan. Kehadiran dianggap seperti kehadiran kuliah.
3. Panjang tugasan kumpulan kira-kira 25-30 muka surat.
4. Tajuk tugasan kumpulan adalah seperti berikut::
a. Pengurusan mata pelajaran Pendidikan Seni Visual yang baik dapat memperlihatkan perancangan yang teliti, pengelolaan yang sistematik, ciri-ciri kepimpinan yang dinamis serta pengawalan yang berkesan. Huraikan keberkesanan pengurusan seni berdasarkan ciri-ciri yang disebutkan.
b. Pengurusan kewangan Panitia Pendidikan Seni Visual memerlukan kemahiran merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal. Huraikan pengurusan kewangan Panitia Pendidikan Seni yang cekap dan berkesan berdasarkan ciri-ciri yang disebutkan.
c. Pengendalian buku stok dan inventori merupakan aspek penting dalam pengurusan Panitia Pendidikan Seni Visual dan menjadi tanggung jawab Ketua Panitia Pendidikan Seni Visual untuk menguruskannya dengan sempurna dan kemas kini. Huraikan perkara-perkara yang perlu diberi perhatian dan rangka satu manual prosedur kerja dalam mengendalikan buku stok dan inventori.
d. Pengurusan sumber pengajaran dan pembelajaran perlu untuk memperkukuhkan pemahaman dan pengalaman estetika pelajar. Apakah kaedah dan pendekatan yang sesuai dalam menguruskan sumber pengajaran dan pembelajaran ini supaya lebih menarik, berkesan dan berfaedah? Berikan juga cadangan untuk meningkatkan pengeluaran dan penggunaan sumber tersebut.
e. Pengurusan bilik seni merupakan satu aspek utama dalam konteks proses pengajaran dan pembelajaran Pendidikan Seni Visual. Bagaimanakah cara untuk mewujudkan keadaan dan suasana yang sesuai dan menarik dalam bilik seni? Hasilkan pelan bilik khas seni yang ideal dan pelan bilik seni yang telah diubahsuai daripada bilik darjah secara 2-D dan 3-D dengan menggunakan perisian komputer yang sesuai.
f. Aktiviti-aktiviti Persatuan Pendidikan Seni berperanan dalam mengukuhkan pengajaran dan pembelajaran Pendidikan Seni Visual. Huraikan pendekatan yang sesuai dalam usaha menjadikan Persatuan Pendidikan Seni menarik dan berwibawa serta diminati.
g. Perkembangan staf merupakan satu program untuk meningkatkan pengetahuan, kecekapan dan memperluas pengalaman guru dalam bidang profesional. Bincangkan kaedah dan pendekatan yang sesuai dalam memastikan keberkesanan dan keefisienan program perkembangan staf ini.
h. Keusahawanan dalam Pendidikan Seni perlu diberikan perhatian. Hasilkan kertas cadangan mengapa bidang pengurusan keusahawanan perlu dimasukkan dalam Kurikulum Pendidikan Seni.
5. Tarikh akhir penghantaran tugasan individu ialah 18 MARCH 2011.
TUGASAN INDIVIDU:
1. Panjang tugasan individu adalah kira-kira 15-20 muka surat.
2. Tajuk-tajuk tugasan adalah seperti berikut:
a. Huraikan strategi penyeliaan pengurusan mata pelajaran Pendidikan Seni Visual yang berkesan.
b. Pengurusan panitia Pendidikan Seni Visual yang mantap dapat membantu keberkesanan pengajaran dan pembelajaran mata pelajaran tersebut. Rangka strategi pengurusan panitia yang dapat membantu ke arah peningkatan prestasi keseluruhan mata pelajaran Pendidikan Seni Visual.
c. Kesedaran ibu bapa, pelajar, guru, pentadbir dan masyarakat terhadap kepentingan mata pelajaran Pendidikan Seni Visual masih di peringkat rendah. Justeru pelbagai masalah timbul kesan daripada itu. Huraikan isu tersebut dengan memberikan langkah-langkah strategik dalam menangani masalah tersebut.
d. Hasilkan satu pelan taktikal dalam usaha menangani masalah disiplin pelajar-pelajar semasa pengajaran dan pembelajaran Pendidikan Seni Visual dan dalam mengendalikan Persatuan Pendidikan Seni.
e. Rangka satu manual prosedur kerja dalam menganjurkan bengkel, seminar, konvensyen, kursus dan majlis dialog serta sediakan senarai semak.
3. Tarikh akhir penghantaran tugasan individu ialah 11 MARCH 2011.
TUGASAN KUMPULAN (PEMBENTANGAN):
1. Pembentangan kertas kerja adalah kira-kira 20 minit mana kala 10 minit untuk soal jawab dan diskusi. Semasa pembentangan, semua ahli kumpulan tampil di depan kelas.
2. Kerja kumpulan bukan kerja individu yang bermakna setiap ahli menyumbang apa-apa yang berkaitan dengan tajuk dan kerja secara berpasukan.
3. Ketua Kumpulan dikehendaki bekerjasama dengan ahli kumpulan untuk menyediakan tempat dan persiapan pembentangan dilakukan dengan baik dan sempurna.
4. Setiap kumpulan diberi masa seminggu untuk memurnikan hasil pembentangan.
5. Hantar tugasan kumpulan secara bercetak berserta disket/CD seminggu selepas pembentangan.
6. Setiap kerja kursus hendaklah bertaip dan persembahan yang menarik.
7. Pastikan maklumat pelajar-pelajar ditulis dengan lengkap meliputi nama, nombor pendaftaran, semester, sesi, tajuk, kursus, nama pensyarah dan tarikh.


Bab
1

PENDAHULUAN

S
eringkali kita mendengar rungutan tentang orang-orang seni yang tidak pandai mengurus dan mentadbir. Pernyataan seperti orang seni “selekeh” dan tidak ada disiplin dalam bekerja khususnya semasa menghasilkan karya seni tidak enak didengar. Begitu juga dengan pernyataan yang orang seni jika mengurus terlalu mengikut emosi dan tidak menggunakan akal fikiran. Ada juga pernyataaan yang mengaitkan orang seni dengan tatapemikiran yang tidak sistematik. Justeru, kita melihat dalam kalangan pengurusan tertinggi, jarang sekali kita melihat orang-orang dalam bidang seni yang menjadi pemimpin. Kalau adapun hanya segelintir, dan itu pun mereka yang benar-benar berkaliber, mempunyai karisma dan berwawasan, misalnya Dato’ Dr. Mohamed Najib Dawa, Rektor di ASWARA dan pernah menjadi Ketua Pengarah Balai Seni Lukis Negara dan Dato’ Profesor Ahmad Zainuddin yang pernah menjadi Pengarah Akademi Kepimpinan Pengajian Tinggi (AKEPT) negara, Timbalan Naib Canselor (Hal Ehwal Pelajar) di UiTM dan memegang pelbagai jawatan penting yang lain.
Semasa saya mengikuti Kursus Kepengetuaan sekitar tahun 1999, hanya saya seorang sahaja yang berkelulusan bidang Seni mana kala peserta-peserta lain kebanyakannya daripada bidang pengurusan dan pentadbiran pendidikan. Begitu juga semasa saya menjadi Guru Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid) di salah sebuah sekolah di Johor dari tahun 1991 hingga 1995, hanya dua orang sahaja yang memegang jawatan tersebut (Seorang lagi, rakan baik saya saudara Sallehuddin Marwan). Bagi saya menjadi pemimpin dalam bidang kita adalah satu perkara biasa, tetapi menjadi pemimpin di luar bidang kita adalah satu perkara yang luar biasa! Ini disebabkan kita pakar dalam bidang kita dan juga kita tidak mahu bidang kita didominasi oleh orang daripada bidang lain, kecuali orang itu terbukti benar-benar hebat. Kegersangan pemimpin yang hebat dalam bidang seni dan mendapat pengiktirafan pihak berkuasa bukan sahaja berlaku di negara kita malahan di mana-mana negara di dunia ini. Mengapakah hal ini berlaku? Apakah benar orang seni tidak boleh memimpin dan tidak tahu memimpin? Jika ini benar, apakah yang patut dilakukan untuk menangani masalah ini?
Berbalik kepada Kursus Kepengetuaan yang telah saya hadiri, saya dikehendaki menjalani praktikum di salah sebuah sekolah di Muar, Johor. Saya telah menjalankan satu kajian kes tentang kepimpinan Pengetua sekolah tersebut. Menariknya ialah pengakuan jujur Pengetua tersebut tentang betapa naifnya beliau semasa mula-mula memegang jawatan pengetua. Beliau dilantik sebagai Pengetua kerana beliau antara orang yang paling awal mendapat ijazah. Tanpa pengetahuan dan pengalaman sebagai Pengetua, beliau memulakan tugas dengan memantau persekitaran sekolah. Selama dua minggu beliau tidak masuk ke pejabat kerana sangkaan beliau kerja pengetua ialah membuat pemantauan. Pada suatu hari, beliau ditegur dengan baik oleh kerani kewangan sekolah, “Cikgu, bila cikgu nak tandatangan cek-cek yang dah saya sediakan?” Pengetua tersebut terkejut kerana tidak menyangkakan bahawa ada kerja lain selain daripada pemantauan. Peristiwa yang berlaku ini sebenarnya hanyalah satu fragmen daripada liku-liku kehidupan seorang pemimpin.
Selain itu, kita dapati terdapat amalan kenaikan pangkat barasaskan kekananan (seniority). Dalam bidang pendidikan, sehingga Mengapa perkara ini berlaku? Bagaimana untuk mengatasi masalah ini? Jawapannya bukan mudah dan buku ini cuba mengetengahkan permasalahan tersebut. Buku ini memberikan pendedahan tentang bagaimana sesebuah organisasi diuruskan: iaitu apakah tugas-tugas yang mesti dilakukan oleh para pengurus supaya organisasi mereka dapat bergerak dengan lancar dan cekap. Anda juga akan belajar bagaimana para pengurus melaksanakan tugas-tugas tersebut, apa yang perlu diketahui oleh para pengurus supaya dapat mengurus secara efektif, dan bagaimana anda menggunakan kemahiran dan pengetahuan bagi memenuhi matlamat organisasi dan juga matlamat individu.
APAKAH PENGURUSAN?

P
engurusan boleh ditakrifkan sebagai penyempurnaan matlamat-matlamat organisasi secara cekap dan berkesan melalui perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan terhadap sumber-sumber organisasi. Selain itu, pengurusan juga boleh ditakrifkan sebagai proses yang dijalankan oleh seseorang atau lebih bagi menyelaras aktiviti kerja orang lain, modal, bahan mentah dan teknologi bagi mencapai hasil yang berkualiti tinggi yang tidak mampu dicapai oleh seseorang yang bertindak secara bersendirian. Terdapat juga takrif pengurusan yang lain yang membawa maksud sekumpulan manusia yang bekerja bersama-sama di dalam sesuatu struktur dan dikoordinasi untuk mencapai sesuatu matlamat. Matlamat tersebut termasuklah penemuan ilmu, kepuasan sosial ataupun keuntungan. Follett (1918: 5) menyifatkan pengurusan sebagai “seni melakukan perkara-perkara yang tertentu melalui orang lain”.
Sesuatu organisasi memerlukan satu proses tindakan yang disebut pengurusan (Putti, 1987). Organisasi merupakan sekumpulan manusia yang dikumpulkan bersama di bawah satu sistem untuk mencapai sesuatu objektif. Manakala pengurusan ialah satu proses sosial yang dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai matlamat (Zaidatol Akmaliah Lope Pihie, 1993).
Takrif tentang pengurusan juga menunjukkan bahawa para pengurus menggunakan semua sumber organisasi, iaitu kewangan, kelengkapan dan maklumat serta tenaga manusianya untuk mencapai matlamat organisasi. Selain daripada itu, pengurusan juga meliputi usaha untuk mencapai matlamat-matlamat organisasi yang ditetapkan. Ini membawa makna bahawa para pengurus sebarang organisasi mencuba untuk mencapai tujuan-tujuan yang khusus. Apa pun matlamat yang ditetapkan bagi sesuatu organisasi itu, pengurusan adalah suatu proses yang membolehkan matlamat-matlamat tersebut dicapai.
Daripada takrifan-takrifan yang diberikan di atas, terdapat tiga perkara utama yang terkandung dalam pentakrifan maksud pengurusan iaitu proses atau aktiviti yang berterusan, penggunaan sumber organisasi dan pencapaian matlamat organisasi. Perbincangan kita akan dimulakan dengan satu takrif yang lebih kompleks supaya kita dapat memahami aspek-aspek tambahan yang penting tentang soal pengurusan. Secara umumnya, pengurusan ialah suatu proses yang berterusan untuk mencapai matlamat organisasi agar lebih berkesan dan cekap dengan menjalankan satu set aktiviti iaitu perancangan, pengorganisasian, pimpinan dan pengawalan terhadap sumber-sumber organisasi.
FUNGSI PENGURUSAN
Terdapat empat fungsi pengurusan yang utama iaitu merancang, mengorganisasi, memimpin, dan mengawal. Keempat-empat fungsi pengurusan tersebut mempunyai penjelasan tentang set aktiviti yang dilakukan oleh pengurus dalam bidang pengurusan. Dalam aspek perancangan, ia merupakan satu proses menetapkan matlamat dan menentukan arah tindakan mereka, membentuk prosedur dan peraturan, membentuk rancangan dan membuat ramalan untuk jangka masa panjang. Tindakan mereka biasanya digerakkan berdasarkan suatu kaedah, rancangan dan logik. Secara ringkasnya, perancangan adalah proses menetapkan matlamat bagi prestasi organisasi pada masa hadapan dan menetapkan tugas-tugas serta sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai sesuatu matlamat sesebuah organisasi tersebut.
Pengorganisasian terjadi apabila para pengurus menyelaraskan sumber-sumber tenaga manusia dan bahan organisasi melalui pembahagian tugas-tugas, pengumpulan tugas-tugas dan pengagihan sumber-sumber. Ia juga boleh ditafsirkan sebagai proses mengenal pasti kerja-kerja yang perlu dilakukan, melantik seseorang untuk melaksanakannya, membentuk jawatankuasa, membuat delegasi autoriti kepada subordinat, membentuk arahan kerja iaitu saluran autoriti dan komunikasi serta menyelaras tugas-tugas subordinat. Sesebuah organisasi itu akan menjadi lebih efektif jika kerja-kerja yang dilaksanakan dengan lebih bersepadu dan selaras. Hal ini disebabkan, sebahagian daripada tugas seorang pengurus ialah mewujudkan keselarasan seperti mana yang diperkatakan di atas. Aspek kepimpinan menghuraikan cara atau strategi para pengurus mengarah dan mempengaruhi para subordinat bertindak supaya mereka melakukan tugas-tugas yang perlu. Dengan mewujudkan suasana kerja yang sesuai, para pengurus membantu subordinat supaya memberikan khidmat yang sebaik mungkin. Pengurus juga berperanan membentuk budaya kerja, menguruskan konflik dan komunikasi serta mengekalkan moral di dalam organisasinya.
Aspek pengawalan merupakan suatu proses pengurusan yang merujuk kepada penetapan piawaian ataupun standard untuk membandingkan prestasi sebenar dengan piawaian dan mengambil tindakan pembetulan apabila perlu. Ia lebih tertumpu kepada usaha pengurus dalam memastikan organisasi bergerak ke arah pencapaian matlamatnya. Sekiranya sebahagian daripada organisasi bergerak mengikut arah yang salah, para pengurus akan mencari punca dan membetulkan arah haluannya.
PRESTASI PENGURUSAN
Kejayaan sesebuah organisasi diperoleh apabila mencapai objektif-objektifnya dan memenuhi keperluan masyarakat bergantung kepada had kecekapan para pengurus sesuatu organisasi dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Prestasi organisasi sebagai satu kumpulan adalah faktor utama yang menentukan prestasi sebuah masyarakat atau negara.
Peter Drucker (1967), menegaskan bahawa prestasi seseorang pengurus boleh diukur berdasarkan dua konsep iaitu kecekapan dan keberkesanan. Menurut beliau, kecekapan bererti melakukan kerja-kerja dengan betul, dan keberkesanan bermaksud membuat perkara yang betul. Kecekapan ialah kebolehan seseorang dalam melakukan sesuatu kerja dengan betul yang mana juga dikenali sebagai input-output. Pengurus yang cekap ialah seseorang yang mampu mengeluarkan output, atau hasil yang setimpal dengan input (tenaga buruh, bahan, dan masa) yang digunakan untuk mencapai output tersebut. Para pengurus dikira telah bertindak dengan cekap sekiranya mereka dapat mengurangkan kos sumber-sumber yang digunakan untuk mencapai matlamat mereka.
Keberkesanan pula bermaksud kebolehan memilih objektif-objektif yang sesuai. Pengurus yang berkesan ataupun efektif ialah seseorang yang memilih perkara-perkara yang betul untuk disempurnakan. Sesungguhnya keberkesanan sesuatu tindakan itu tidak dapat ditukar ganti walaupun dengan tahap kecekapan yang tinggi. Tanggung jawab seseorang pengurus itu berkehendakkan prestasi yang dinilai sebagai cekap dan berkesan. Sungguhpun kecekapan dianggap penting walaupun ia dianggap sesuatu yang kritis. Bagi Drucker, keberkesanan merupakan kunci bagi kejayaan sesebuah organisasi.
JENIS-JENIS PENGURUS
Istilah pengurus telah digunakan sebagai seseorang yang bertanggung jawab bagi subordinat dan sumber-sumber lain dalam sesebuah organisasi. Para pengurus boleh dibahagikan kepada beberapa jenis melalui tugas dan tanggung jawab yang agak berbeza. Mereka boleh diklasifikasikan kepada dua jenis iaitu berasaskan tingkat mereka di dalam sesebuah organisasi, dan berasaskan bidang aktiviti organisasi yang menjadi tanggung jawab mereka, yang mana juga dikenali sebagai pengurus fungsi dan pengurus am ataupun pengurus besar.
TINGKAT-TINGKAT PENGURUSAN
Pengurusan sesebuah organisasi dapat dibahagikan kepada beberapa tingkat iaitu Pengurus Barisan Pertama, Pengurus Pertengahan dan Pengurus Atasan. Berikut adalah penerangan bagi setiap tingkat pengurusan.
Pengurus Barisan Pertama
Pengurus Barisan Pertama merupakan tingkat paling rendah dalam organisasi yang mana seseorang bertanggung jawab ke atas kerja orang-orang lain. Para pengurus barisan pertama hanya memberi arahan kepada pekerja operasi dan mereka tidak menyelia pengurus-pengurus di bahagian lain. Sebagai contoh, para pengurus barisan pertama ialah ketua panitia di sekolah dan guru penasihat badan beruniform, persatuan akademik ataupun rumah sukan dan penyelia asrama. Kebiasaannya, para pengurus barisan pertama dipanggil penyelia.
Pengurus Pertengahan
Para pengurus pertengahan mengarahkan aktiviti-aktiviti para pengurus lain dan ada kalanya juga mengarahkan pekerja operasi. Tanggung jawab utama para pengurus pertengahan ialah mengarahkan aktiviti-aktiviti yang berhubung kait dengan polisi organisasi dan mengimbangkan tuntutan pihak atasan mereka dengan keupayaan subordinat yang mereka perolehi. Guru besar dan pengetua merupakan contoh-contoh pengurus pertengahan.
Pengurus Atasan
Pengurus ini merupakan peneraju tingkat pengurusan ini yang mana juga menetapkan polisi-polisi berhubung dengan operasi dan interaksi organisasi dengan persekitarannya. Pengurusan atasan bertanggung jawab bagi keseluruhan pengurusan organisasi dan mereka ini terdiri daripada satu kumpulan kecil atau dikenali sebagai para eksekutif. Nama-nama biasa bagi jawatan para pengurus atasan ini ialah ‘Pengarah’ dan ‘Ketua Sektor’. Nama-nama jawatan yang sebenar berbeza-beza dari sebuah organisasi dengan organisasi yang lain dan sering kali tidak boleh dijadikan sebagai panduan untuk mencirikan keanggotaan seseorang itu dalam klasifikasi pengurusan yang paling tinggi.
TUGAS PARA PENGURUS
Para pengurus mempunyai tugas yang pelbagai. Antara tugas-tugas dan tanggung jawab yang perlu dilakukan oleh para pengurus adalah seperti berikut:

Peranan Pengurus Untuk Bekerjasama Dengan Orang Lain
Para pengurus haruslah dapat bekerja bersama-sama sesiapa sahaja di mana-mana peringkat sama ada di dalam ataupun di luar organisasi dengan tujuan untuk merancang ataupun membantu mencapai matlamat unit ataupun organisasi. Selain daripada itu, para pengurus dalam sebarang organisasi bekerjasama antara satu sama lain untuk menetapkan matlamat-matlamat jangka panjang organisasi dan merancang strategi untuk mencapainya. Dengan demikian, para pengurus bertindak sebagai saluran komunikasi dalam sesebuah organisasi. Istilah termasuk ‘orang lain’ bukan sahaja subordinat dan penyelia sahaja, tetapi juga para pengurus lain di dalam organisasi itu. ‘Orang’ juga termasuk individu di luar organisasi iaitu pelanggan, pembekal, wakil kesatuan, dan sebagainya.
Para pengurus bertanggung jawab dan ditanggungjawabkan
Para pengurus bertanggung jawab memastikan bahawa tugas-tugas tertentu disempurnakan dengan jayanya. Penilaian terhadap mereka biasanya diasaskan kepada kecekapan mereka mengatur pelaksanaan sesuatu tugas. Para pengurus juga bertanggung jawab bagi segala tindakan orang bawahannya. Kejayaan ataupun kegagalan subordinat secara langsung mencerminkan kejayaan atau kegagalan para pengurus itu sendiri.
PARA PENGURUS MENGIMBANGKAN MATLAMAT YANG BERSAINGAN DAN MENETAPKAN KEUTAMAAN
Pada sesuatu masa tertentu, setiap pengurus menghadapi beberapa matlamat, masalah dan keperluan organisasi yang kesemuanya akan memerlukan keupayaan pengurus itu dari segi masa dan sumber-sumber baik tenang manusia ataupun bahan. Kebanyakan pengurus mengatur kerja mereka setiap hari mengikut keutamaan, iaitu kerja-kerja yang paling penting dan memerlukan tindakan segera diberikan keutamaan tertinggi. Mana kala kerja-kerja yang tidak begitu mendesak dikendalikan kemudian. Dengan cara ini maka dapatlah pengurus itu menggunakan masanya dengan lebih berkesan. Para pengurus juga sering kali terperangkap di antara keperluan manusia dan organisasi yang bertentangan dan mereka terpaksalah membuat pilihan berdasarkan keutamaan.
Para Pengurus Harus Pandai Menurunkan Kuasa
Para pengurus juga mestilah membuat keputusan kepada siapa sesuatu tugas harus diberikan. Sungguhpun secara ideal setiap orang hanya patut diberikan tugas yang ia sendiri suka melakukannya, tetapi keadaan sedemikian tidak dapat dilakukan. Kadang kala kebolehan individu adalah faktor penentu dan sesuatu tugas itu diserahkan kepada seseorang yang paling layak melaksanakannya. Namun demikian, ada kalanya pula seseorang itu diberikan tugas sebagai satu pendedahan.
Para pengurus mestilah berfikir secara kritis dan berkonsep
Untuk menjadi seseorang yang berfikiran kritis dan kreatif, seseorang pengurus itu mestilah berupaya memecahkan sesuatu masalah kepada komponen-komponen tertentu, menganalisis komponen-komponen itu dan kemudian memikirkan cara yang sebaik-baiknya bagi menyelesaikan masalah tersebut. Apa yang lebih penting ialah bagi seseorang pengurus ialah keupayaannya berfikir secara konsep, iaitu ia dapat mengkaji sesuatu tugas secara keseluruhan dan menghubungkannya dengan tugas-tugas yang lain. Keupayaan memikirkan sesuatu tugas dalam hubungan dengan implikasinya yang besar bukanlah suatu perkara yang mudah. Namun hakikatnya ia perlu dititikberatkan sekiranya seseorang pengurus itu ingin mengejar matlamat organisasi pada keseluruhannya dan juga bagi mencapai matlamat setiap unit yang berkenaan.
Para pengurus membuat keputusan yang sukar
Tidak ada sebuah organisasipun yang sentiasa berjalan dengan lancar. Pelbagai masalah boleh timbul meliputi kesulitan kewangan, masalah dengan kaki tangan atauu perbezaan pendapat berhubung polisi organisasi. Para pengurus merupakan golongan yang dikehendaki mencari jawapan bagi menyelesaikan masalah-masalah yang sukar itu dan berpegang kepada keputusan yang telah diambilnya walaupun dengan berbuat demikian ia menjadi tidak popular.
Para Pengurus Sebagai Perantaraan
Dalam sesebuah organisasi, perselisihan pendapat tidak dapat dielakkan. Pertikaian dalam sesebuah organisasi boleh menjejaskan semangat bekerja dalam kalangan ahli-ahli organisasi tersebut. Keadaan mungkin menjadi tidak tenteram atau tergganggu sehinggakan yang cekap mengambil keputusan akan menjadi pasif, hilang semangat, negatif, mohon pindah, malahan berhenti bekerja. Keadaan seumpama ini merupakan penghalang dalam usaha mengejar matlamat unit ataupun organisasi. Oleh yang demikian, pengurus mestilah memainkan peranan sebagai perantara dan menyelesaikan pertikaian sebelum pertikaian tersebut menjadi tidak terkawal. Menyelesaikan konflik memerlukan kemahiran dan kebijaksanaan kerana para pengurus yang tidak berhati-hati dalam cara tindakannya menyelesaikan pertikaian akan berasa kecewa kerana mendapati ia hanya menyebabkan keadaan menjadi bertambah teruk.
Para Pengurus Sebagai Ahli Politik
Maksud ahli politik di sini ialah para pengurus mestilah mengasaskan perhubungan yang baik dan bertindak dengan memujuk serta berkompromi dalam usahanya bagi menjayakan matlamat organisasi. Pengurus sebagai ‘ahli politik’ yang berkesan bukan hanya pandai bercakap tetapi mempunyai hala tuju yang jelas. Kemahiran bercakap dalam khalayak ramai perlu ada pada para pengurus untuk menyakinkan stakeholders. Para pengurus hendaklah juga memperkembangkan cara kemahiran politik yang lain. Semua pengurus yang berkesan ‘bermain politik’ dengan mewujudkan rangkaian kewajipan bersama-sama dengan para pengurus lain dalam organisasi. Mereka juga mungkin perlu membentuk dan menganggotai suatu pakatan dan gabungan. Para pengurus menggunakan hubungan ini untuk mendapatkan sokongan untuk setiap cadangan atau keputusan yang dibuat atau untuk mendapatkan kerjasama dalam melaksanakan pelbagai aktiviti. Pembuangan kerja yang sering menimpa para pengurus pasukan sukan profesional, sebagai satu contoh biasanya mempunyai kepentingan politik.
Para Pengurus Sebagai Diplomat
Pengurus kadang-kadang bertindak sebagai wakil rasmi unit-unit bahagian kerja mereka dalam mesyuarat organisasi. Mereka mungkin juga mewakili seluruh organisasi atau sebuah unit yang berurusan dengan klien, kontraktor, pegawai kerajaan dan personel organisasi yang lain.
Para Pengurus Sebagai Simbol
Para pengurus juga merupakan simbol atau lambang bagi kejayaan dan kegagalan sesebuah organisasi dari sudut pandangan anggota-anggota organisasi dan juga pemerhati-pemerhati luar. Dalam situasi ini para pengurus juga mungkin dikira bertanggung jawab bagi perkara-perkara yang mereka sendiri mempunyai sedikit kawalan atau tiada kawalan langsung. Sebagai diplomat, para pengurus membawa imej organisasinya. Justru mereka haruslah bertindak dengan penuh kredibiliti dan berhemah dalam menjalankan tugas.
Para Pengurus Sebagai Penyelesai Masalah
Para pengurus seringkali diperlukan dalam membuat keputusan yang sukar. Tidak ada sebuah organisasi pun yang sentiasa berjalan dengan lancar. Pelbagai masalah boleh timbul meliputi kesulitan kewangan, masalah berikutan dengan kaki tangan pekerja atau perbezaan pendapat berhubung polisi organisasi. Para pengurus merupakan golongan yang dikehendaki mencari jawapan bagi menyelesaikan masalah-masalah yang sukar itu dan berpegang kepada keputusan yang telah diambilnya walaupun dengan berbuat demikian bukanlah merupakan satu cara untuk kelihatan popular.
Huraian ringkas tentang peranan-peranan ini menunjukkan bahawa para pengurus mestilah sering “menukarkan peranannya” dan mesti cepat bertindak memainkan sesuatu peranan yang diperlukan pada masa-masa tertentu. Keupayaan memahami peranan tertentu yang patut dimainkan dan dapat pula menukarkan peranannya dengan mudah adalah ukuran tentang seseorang pengurus yang berkesan.
TINGKAT PENGURUSAN DAN KEMAHIRAN PENGURUSAN
Robert L. Katz, seorang pendidik dan eksekutif perniagaan telah mengenal pasti tiga jenis kemahiran asas, iaitu teknik, manusia dan konsep yang dikatakannya perlu dimiliki oleh semua pengurus). Kemahiran teknik ialah kebolehan menggunakan alat, tatacara atau teknik sesuatu bidang yang khusus. Seorang guru seni, doktor, jurutera atau pemuzik semuanya mempunyai kemahiran teknik dalam bidang masing-masing. Kemahiran manusia ialah kebolehan untuk bersama-sama dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan, memahami dan mendorong orang lain, sama ada secara individu atau kumpulan. Para pengurus memerlukan dengan secukupnya kemahiran dari segi hubungan kemanusiaan untuk membolehkan mereka bekerja dengan anggota-anggota lain dalam organisasi serta memimpin kumpulan-kumpulan kerja mereka.
Kemahiran konsep ialah kebolehan mental untuk menyelaras dan menyatukan semua kepentingan dan aktiviti organisasi. Ini termasuklah kebolehan seseorang pengurus itu untuk melihat organisasi secara keseluruhannya dan memahami bagaimana bahagian-bahagian organisasi itu saling bergantungan. Kantz menyarankan bahawa sesungguhnya ketiga-tiga jenis kemahiran ini amat perlu untuk pengurusan yang berkesan. Namun, kepentingannya secara relatif bagi seseorang pengurus bergantung pada pangkatnya dalam organisasi. Hal ini dapat dilihat dalam Rajah 1-1. Kemahiran teknik adalah paling penting di tingkat pengurusan bawahan dan menjadi semakin kurang pentingnya ditingkat pengurusan atasan. Sebaliknya kemahiran konsep menjadi semakin bertambah penting apabila pangkat kita meningkat.
Huraian ringkas tentang peranan-peranan ini menunjukkan bahawa para pengurus mestilah sering ‘menukarkan peranannya’ dan mestilah cepat bertindak memainkan sesuatu peranan yang diperlukan pada masa-masa tertentu. Keupayaan memahami peranan tertentu yang patut dimainkan dan dapat pula menukarkan peranannya dengan mudah adalah ukuran tentang seseorang pengurus yang berkesan. Kemahiran manusia pula amat penting di semua tingkat organisasi. Ini kerana setiap pengurus terpaksa menyempurnakan kerja mereka melalui orang lain. Kemahiran teknik atau kemahiran konsep yang tinggi tidaklah begitu berfaedah jika mereka tidak dapat menggunakannya untuk menggalakkan dan mempengaruhi anggota organisasi yang lain.








PROSES PENGURUSAN
Sesuatu bidang yang kompleks seperti pengurusan lebih mudah difahami apabila dihuraikan bahagian-bahagian yang terlibat secara berasingan, atau fungsi, yang membentuk satu proses keseluruhan. Jenis huraian ini yang dikenali sebagai model ialah suatu pemudahan daripada keadaan yang sebenar yang digunakan untuk menyampaikan pertalian-pertalian yang kompleks dengan cara yang mudah difahami. Model tentang pengurusan ini telah dicipta pada penghujung abad yang ke-19 (Stoner, 1989). Terdapat empat fungsi pengurusan yang utama iaitu perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan. Berikut adalah penjelasan tentang set aktiviti yang dilakukan oleh pengurus yang meliputi aspek-aspek tersebut yang akan diterangkan secara terperinci dan dikaitkan dengan pengurusan mata pelajaran pendidikan seni visual:
1. PERANCANGAN merupakan satu proses menetapkan matlamat dan menentukan arah tindakan mereka, membentuk prosedur dan peraturan, membentuk rancangan, dan membuat peramalan masa depan. Tindakan mereka biasanya digerakkan berdasarkan suatu kaedah, rancangan, atau logik, bukannya firasat. Secara ringkasnya, perancangan adalah proses menetapkan matlamat bagi prestasi organisasi pada masa hadapan dan menetapkan tugas-tugas serta sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat tersebut.
Perancangan merupakan persiapan awal bagi mengenal pasti dan menyelaraskan usaha-usaha untuk mencapai sesuatu matlamat organisasi secara sistematik. Ia merangkumi proses penentuan matlamat serta pemilihan tindakan untuk mencapai matlamat itu.

Antara kepentingan dan faedah perancangan adalah seperti berikut:
a. mendorong pemimpin untuk berfikir jauh ke hadapan;
b. melicinkan usaha ke arah pencapaian matlamat;
c. menjamin ketekalan dalam proses membuat keputusan;
d. merangsang usaha dan memberi motivasi kepada staf, dan
e. menjadi asas kepada proses pengawalan.
RASIONAL PERANCANGAN
Setiap perancangan memerlukan suatu rasional yang kuat dan logik. Bagi menentukan rasional itu, seseorang pemimpin perlu mengetahui keadaan sebenar tentang bidang pengurusan yang memerlukan perancangan dan perancangan semula. Apakah masalah atau kelemahan yang terdapat dalam sistem sekarang? Sejauh manakah ia telah terpesong daripada matlamat asal organisasi? Kajian boleh dibuat melalui kaedah pemerhatian, pencerapan, temu bual dan perbincangan dengan guru-guru. Misalnya, kelemahan pengajaran-pembelajaran dapat dikesan menerusi latihan harian atau mingguan, ujian bulanan, perbincangan dengan guru mata pelajaran dan juga pelajar, atau analisis keputusan peperiksaan awam.
Rasional perancangan perlu memberi suatu gambaran mengenai profil dan struktur bidang pengurusan atau aspek yang hendak dikaji. Kekuatan, kelemahan, peluang dan kekangan di dalam bidang atau aspek berkenaan diselidiki dengan teliti untuk mengetahui punca masalah dan implikasinya. Di sinilah masalah-masalah disenaraikan untuk disedari dan difikirkan oleh setiap ahli dalam organisasi. Ia menjadi fokus dalam menentukan matlamat atau objektif baru organisasi untuk membawa pembaharuan secara sistematik dan seterusnya meningkatkan prestasi sesebuah organisasi. Unjuran-unjuran kemajuan dibuat dengan andaian bahawa sesuatu masalah dapat diselesaikan dengan tindakan tertentu.
PROSES PERANCANGAN
Dalam usaha mewujudkan satu iklim dan budaya yang boleh mempertingkatkan keberkesanan pengurusan seni dan prestasi sekolah, pengetua dan guru-guru perlu memastikan setiap staf memahami matlamat organisasi, melibatkan diri dalam menentukan objektif dan memilih tindakan untuk bergerak ke arah pencapaian matlamat sekolah. Rajah 1-2 menunjukkan satu model di dalam proses membuat perancangan.














A. VISI DAN MISI ORGANISASI
Visi sekolah ialah gambaran tentang masa depannya dalam jangka tertentu, umpamanya tiga tahun, lima tahun atau 10 tahun. Wawasan ini penting dalam menggubal polisi dan perancangan tentang saiz sekolah, kualiti program kurikulum dan kokurikulum, perkembangan kemudahan fizikal, teknologi dan budaya sekolah, mengambil kira arah tujuan pengurusan, matlamat pendidikan negara, perkembangan sosioekonomi, politik, alam sekeliling dan negara.
Selain daripada visi, setiap organisasi perlu mempunyai suatu misi yang jelas. Misi adalah satu pernyataan umum berkaitan dengan hasrat pencapaian jangka panjang. Misalnya: Menjadikan sekolah ABC sebagai sekolah yang terkemuka dan memperoleh pencapaian cemerlang dalam kurikulum, kokurikulum dan sahsiah diri.
Setiap visi dan misi sesebuah organisasi, khususnya organisasi pendidikan tidak dapat lari daripada membentuk visi dan misi yang selari dengan visi dan misi badan induk yang mengawal organisasi tersebut. Sekolah-sekolah misalnya harus mematuhi Pelan Induk Pendidikan Negara (PIPP) sebagai wadah untuk pembentukan visi dan misi.

B. PENENTUAN MATLAMAT DAN OBJEKTIF
Matlamat sesebuah organisasi boleh dicapai melalui penggubalan objektif-objektif yang jelas. Matlamat pendidikan negara telah digariskan oleh Kementerian Pendidikan dengan berpandukan Falsafah Pendidikan Kebangsaan dan berfungsi di bawah Akta Pendidikan. Walau bagaimanapun, sesebuah sekolah masih perlu menentukan matlamat sendiri. Demikianlah juga dengan panitia, perlu menentukan matlamatnya dengan jelas dan didasarkan matlamat Falsafah Pendidikan Kebangsaan serta matlamat sekolah yang mana panitia berkenaan berada. Matlamat panitia perlulah mendokong misi dan visi sekolah. Semua ahli dalam panitia perlu memainkan peranan untuk merealisasikan matlamat berkenaan. Rajah 1-3 menunjukkan hierarki dalam menentukan matlamat dan objektif sesebuah organisasi.







Jelas bahawa matlamat sesuatu panitia perlulah difahami dan disedari oleh semua ahli panitia supaya apa yang dirancangkan boleh menjadi kenyataan. Matlamat panitia yang kabur dan dalam bentuk teori sahaja tidak akan mencapai kejayaan.
Dalam membentuk objektif, elemen-elemen SMART perlulah diambilkira:
a. Specific: Sesuatu objektif hendaklah jelas, tepat, ringkas dan tidak menimbulkan keraguan;
b. Measurable: Dapat diukur. Kayu ukur juga mestilah tepat.
c. Attainable: Dapat dicapai dan ada kemampuan melaksanakannya; bersesuaian dengan dasar, falsafah dan prosedur kementerian dan selari dengan matlamat sekolah;
d. Reasonable: Menarik dan dapat memotivasikan; dan
e. Time-bound: Mempunyai tempoh masa tertentu, biasanya satu tahun.
Rajah 1-4 menunjukkan suatu proses perancangan menerusi hierarki atau lapisan objektif untuk menuju kepada matlamat panitia:









6.0 Mengenal pasti Strategi Pelaksanaan
6.1 Setelah matlamat dan objektif perancangan ditentukan, ketua panitia berserta jawatankuasanya perlu mengenal pasti strategi untuk melaksanakan program bagi meningkatkan prestasi dalam sesuatu bidang pengurusan panitia.
6.2 Strategi pelaksanaan adalah tindakan atau langkah yang perlu diambil untuk mengatasi masalah atau kelemahan.
6.3 Setiap masalah dan kelemahan dalam bidang pengurusan panitia dapat diatasi dengan tindakan yang betul. Walau bagaimanapun terdapat kekangan yang di luar bidang kuasa panitia atau sekolah dan hanya dapat diatasi dengan kerjasama pihak Pejabat Pendidikan Daerah atau Jabatan Pendidikan Negeri.
6.4 Bagi mengatasi sesuatu masalah atau kelemahan, mungkin ada pelbagai tindakan untuk dipilih. Semasa mengenal pasti tindakan, beberapa pilihan perlu difikirkan supaya tidak bergantung kepada satu cara semata-mata untuk menyelesaikan masalah. Rajah 1-5 menunjukkan objektif dan strategi dalam mengatasi kelemahan dalam bidang mata pelajaran Pendidikan Seni Visual.
6.5 Usaha untuk mengenal pasti tindakan-tindakan yang akan diambil perlulah dikendalikan secara bersepadu oleh setiap ahli dalam organisasi.













7.0 Pelan Tindakan-Tindakan
7.1 Setelah tindakan-tindakan untuk mengatasi sesuatu masalah dikenalpasti, sampailah masanya bagi pihak panitia mengkaji dan menilai setiap tindakan itu berasaskan kepada matlamat sesuatu program atau projek.
7.2 Penilaian terhadap tindakan-tindakan adalah penting untuk memilih tindakan atau pendekatan yang paling sesuai bagi membina sesuatu projek atau mengatasi sesuatu kelemahan dalam program yang sedia ada. Tiga pendekatan (Rajah 1-6) untuk menilai tindakan-tindakan di peringkat panitia adalah:
a. kaedah yang bergantung kepada pengalaman profesional;
b. eksperimentasi; dan
c. penyelidikan.








7.3 Kebanyakan proses penilaian terhadap tindakan dibuat dengan berasaskan pengalaman profesional. Rujukan kepada rekod projek yang berjaya pada masa lepas serta membuat penyesuaian untuk keadaan baru adalah perlu dan penting dalam menjamin kejayaan sesuatu program yang hendak dilaksanakan. Sesi sumbangsaran dengan ahli-ahli terutama yang berpengalaman akan dapat membantu ketua panitia memperoleh idea-idea baru. Sumber rujukan dan pakar runding dari agensi luar sekolah, seperti Guru Sumber Daerah, Pegawai-pegawai Pendidikan Daerah patut digunakan.
7.4 Eksperimentasi adalah kaedah menguji kaji atau mencuba sesuatu pendekatan yang baru serta membuat pemerhatian tentang kemajuan dan kesesuaiannya sebelum penggunaannya sebagai tindakan dikekalkan. Dalam bidang pedagogi, misalnya, pelajar disuruh menyediakan satu soalan tentang topik pelajaran untuk dikemukakan dif kelas dengan tujuan untuk menggalakkan penyertaan pelajar yang biasanya pasif. Dalam kokurikulum, pelajar dikehendaki mencatat penyertaannya dalam kegiatan mingguan Kelab Seni Lukis di dalam buku kemajuan kokurikulum untuk dinilai oleh guru tingkatan dengan tujuan untuk meningkatkan peratusan kehadirannya dalam kegiatan luar bilik darjah. Eksperimen seperti ini boleh diadakan di beberapa kelas untuk sesuatu tempoh masa. Sekiranya ia didapati berkesan, ia boleh digunakan sebagai suatu tindakan untuk menyelesaikan masalah yang timbul.
7.5 Penyelidikan yang berbentuk ‘action research’ merupakan kaedah yang lebih saintifik dan mencabar, akan tetapi memerlukan kepakaran profesional dan teknologi. Contohnya, panitia boleh membuat penyelidikan tentang dua pendekatan pedagogi dalam pengajaran bidang grafik di Tingkatan Dua: -
a. mengajar grafik dengan menggunakan alat bantu mengajar biasa; dan
b. mengajar grafik dengan menggunakan komputer.

Dua kumpulan pelajar dipilih untuk penyelidikan ini. Mereka diberi pra-ujian sebelum kajian dan pos-ujian selepas kajian dalam tempoh masa yang tertentu. Hasil pencapaian setiap kumpulan pelajar selepas pos-ujian mungkin akan menentukan satu tindakan adalah lebih berkesan daripada yang lain.
7.6 Selain daripada kajian tindakan, penyelidikan yang dilakukan di institusi-institusi pendidikan tinggi dan yang disiarkan di dalam jurnal-jurnal boleh membantu panitia dalam menggunakan asas-asas tertentu untuk menilai tindakan-tindakan secara profesional.

8. Pemilihan Tindakan Yang Paling Sesuai
8.1 Setelah tindakan-tindakan diperiksa dan dinilai, langkah berikutnya adalah memilih tindakan yang terbaik atau paling sesuai untuk melaksanakan sesuatu program atau projek. Ada kalanya lebih daripada satu tindakan diperlukan untuk menjamin keberkesanan pelaksanaan sesuatu projek atau program panitia.
8.2 Dalam memilih tindakan, pihak panitia perlu menyedari implikasi pemilihan sesuatu tindakan itu terhadap perkara-perkara seperti berikut:
a. kesan terhadap guru dan pelajar;
b. perubahan-perubahan yang mungkin berlaku;
c. kemampuan kewangan, kemudahan, tenaga dan teknologi; dan
d. pencapaian matlamat asal.
9. Penggubalan Rancangan
9.1 Setelah memilih tindakan, pihak panitia melangkah ke peringkat menggubal rancangan induk atau menyediakan buku biru panitia.
9.2 Penyediaan rancangan perlu melibatkan semua peringkat ahli atau lapisan dalam organisasi. Misalnya perancangan jawatankuasa induk panitia haruslah disokong oleh perancangan Kelab Seni Lukis dan lain-lain komponen. Demikian juga, perancangan kegiatan kokurikulum perlu disokong oleh perancangan jawatankuasa induk panitia dan lain-lain yang ada hubungkait.
9.3 Penggubalan rancangan perlu merangkumi perancangan jangka panjang (misalnya lima tahun) dan perancangan jangka pendek (misalnya satu tahun). Perancangan jangka panjang mempunyai suatu matlamat tertentu, contohnya; pencapaian 100% dalam peperiksaan SPM bagi mata pelajaran Pendidikan Seni Visual dalam tempoh lima tahun. Rancangan jangka pendek mempunyai satu siri objektif dalam mencapai matlamat akhir bagi rancangan jangka panjang. Misalnya pelajar dari Tingkatan 1 dibimbing secara beransur-ansur dalam tempoh lima tahun.
9.4 Dalam alam pendidikan, suatu projek, biasanya, adalah rancangan jangka panjang dan program adalah rancangan jangka pendek. Suatu projek mungkin mengandungi beberapa program. Sesuatu program mungkin mempunyai pelbagai kegiatan. Misalnya rancangan lima tahun untuk mencapai 100% kelulusan dengan kepujian mata pelajaran Pendidikan Seni Visual dalam peperiksaan SPM merupakan suatu projek jangka panjang. Di bawah projek itu, didapati lima program tahunan yang semuanya menuju kepada pencapaian matlamat projek berkenaan. Di bawah setiap program, mungkin ada beberapa kegiatan seperti kelas bimbingan/tambahan bagi pelajar dan pengelolaan bahan sumber. Bagi rancangan jangka pendek atau program, pihak sekolah perlu menyediakan takwim kegiatan untuk melaksanakan program itu secara sistematis untuk menjamin kejayaannya.
9.5 Untuk menggubal sesuatu rancangan, amalan mengumpul data dan maklumat yang berkaitan dengan projek atau program adalah sangat penting kerana ia akan dapat membantu pihak panitia mengesan masalah atau kelemahan bidang secara terperinci supaya tindakan yang wajar dapat diambil untuk mengatasinya.
9.6 Setengah-setengah rancangan bergantung kepada peruntukan kewangan semata-mata dan memerlukan anggaran belanjawan yang terperinci. Contohnya, projek seperti kemudahan fizikal, kelengkapan studio, pembekalan bahan, alat dan teknologi. Rancangan belanjawan yang didasarkan kepada keutamaan keperluan panitia hendaklah disediakan.
9.7 Rancangan luar duga “kontingensi” mungkin perlu disediakan bagi sesuatu projek atau program yang menghadapi kekangan seperti kewangan dan teknologi khas. Rancangan kontingensi ini merupakan suatu rancangan pilihan atau gantian. Sekiranya kekangan dapat diatasi dalam tempoh tertentu, ada kemungkinan rancangan asal dapat dilaksanakan.
9.8 Suatu senarai semak perlu disediakan untuk memastikan perancangan disediakan dengan berpandu kepada misi dan wawasan asal, rasional, matlamat yang ditentukan dan tindakan-tindakan yang dipilih untuk melaksanakannya.
10. Pengawalan Proses Perancangan dan Penetapan Piawai
10.1 Perancangan dan pengawalan merupakan dua fungsi pengurusan yang saling berkaitan. Perancangan tidak mungkin dapat dilakukan dengan jayanya tanpa kawalan yang sistematis. Proses pengawalan akan dapat menyelenggarakan mutu dan menetapkan piawai yang dikehendaki.
10.2 Rajah 1-7 menunjukkan perhubungan di antara proses perancangan dan pengawalan. Jelas di sini kawalan berperanan untuk: -
a. menetapkan piawai;
b. mengukur prestasi/produktiviti berbanding dengan piawai;
c. membetulkan varian; dan
d. memberi isyarat untuk merancang semula.








10.3 Tidak dapat dinafikan bahawa sistem pengawalan diwujudkan untuk menjamin kejayaan dalam melaksanakan sesuatu projek atau program. Proses pengawalan merangkumi proses menilai perkembangan dalam pelaksanaan bagi mencapai matlamat yang ditetapkan serta membetulkan varian yang mungkin berlaku. Sekiranya terdapat sebarang kesilapan, tindakan pembetulan perlu diambil. Hanya setelah pembetulan dilakukan, barulah proses pelaksanaan diteruskan. Jika pelaksanaan tidak berjaya, segalanya akan kembali kepada proses perancangan semula.
2. PENGORGANISASIAN bermaksud bahawa para pengurus menyelaraskan sumber-sumber tenaga manusia dan bahan organisasi melalui pembahagian tugas-tugas, pengumpulan tugas-tugas dan pengagihan sumber-sumber. Ia juga boleh ditafsirkan sebagai proses mengenal pasti kerjap-kerja yang perlu dilakukan, melantik seseorang untuk melaksanakannya, membentuk jawatankuasa, membuat delegasi autoriti kepada subordinat, membentuk arahan kerja (saluran autoriti dan komunikasi) dan menyelaras tugas subordinat. Keberkesanan sesebuah organisasi itu bukan bergantung kepada keupayaannya menentukan penggunaan segala sumber ini bagi mencapai matlamatnya. Sesebuah organisasi itu akan menjadi lebih efektif hanya jika kerja-kerjanya lebih bersepadu dan selaras. Sebahagian daripada tugas seorang pengurus ialah mewujudkan keselarasan ini.
3. KEPIMPINAN menghuraikan bagaimana para pengurus mengarah dan mempengaruhi para subordinat serta bertindak supaya mereka melakukan tugas-tugas yang perlu. Dengan mewujudkan suatu suasana kerja yang sesuai, para pengurus membantu subordinat supaya memberikan khidmat yang sebaik-baiknya. Pengurus juga berperanan membentuk budaya kerja, menguruskan konflik dan komunikasi serta mengekalkan moral.

4. PENGAWALAN merupakan proses pengurusan yang merujuk kepada penetapan piawaian ataupun standard), membandingkan prestasi sebenar dengan piawaian dan mengambil tindakan pembetulan apabila perlu. Ia lebih bertumpu kepada usaha pengurus memastikan organisasi bergerak ke arah pencapaian matlamatnya. Sekiranya sebahagian daripada organisasi bergerak mengikut arah yang salah, para pengurus akan mencari puncanya dan membetulkan arah haluannya.
PRESTASI PENGURUSAN
KEUTAMAAN

Penting dan Segera
 Segera Tapi Tidak Penting
 Penting Tapi Tidak Segera
 Tidak Penting dan Tidak Segera.
Kejayaan sesebuah organisasi mencapai objektif-objektifnya dan memenuhi keperluan masyarakat bergantung kepada had kecekapan para pengurus organisasi melaksanakan tugas-tugas mereka. Prestasi organisasi sebagai satu kumpulan adalah faktor utama yang menentukan prestasi sebuah masyarakat atau negara.
Peter Drucker (1967), menegaskan bahawa prestasi seseorang pengurus boleh diukur berdasarkan dua konsep: kecekapan dan keberkesanan. Menurut beliau, kecekapan bererti melakukan kerja-kerja dengan betul, dan keberkesanan bermaksud membuat perkara yang betul.
Kecekapan, iaitu kebolehan melakukan sesuatu kerja dengan betul, adalah satu konsep “input-output”. Pengurus yang cekap ialah seseorang yang mengeluarkan output, atau hasil yang setimpal dengan input (tenaga buruh, bahan, dan masa) yang digunakan untuk mencapai output tersebut. Para pengurus dikira telah bertindak dengan cekap sekiranya mereka dapat mengurangkan kos sumber-sumber yang digunakan untuk mencapai matlamat mereka.
Keberkesanan pula bermaksud kebolehan memilih objektif-objektif yang sesuai. Pengurus yang berkesan ataupun efektif ialah seseorang yang memilih perkara-perkara yang betul untuk disempurnakan. Sesungguhnya keberkesanan sesuatu tindakan itu tidak dapat ditukar ganti walaupun dengan tahap kecekapan yang tinggi.
Tanggung jawab seseorang pengurus itu berkehendakkan prestasi yang dinilai sebagai cekap dan berkesan. Sungguhpun kecekapan dianggap penting, tetapi keberkesanan adalah sesuatu yang kritis. Menurut Drucker (1967), keberkesanan merupakan kunci bagi kejayaan sesebuah organisasi.



Bab
2

TEORI-TEORI PENGURUSAN

PENGURUSAN KLASIK
Pendekatannya berfokuskan kepada organisasi secara keseluruhan. Pemikir-pemikir terkenal di dalam pendekatan ini adalah Henry Fayol, Mary Parker Follett dan Chester I. Bernard. Pelopor teori ini Henri Fayol (1841-1925), berasal dari Perancis telah menitikberatkan prinsip organisasi dan fungsi pentadbiran. Sumbangan beliau yang paling relevan yang sesuai dengan masa kini adalah berkaitan definisi fungsi-fungsi pentadbir. Fayol mendefinisikan pentadbiran atau pengurusan sebagai perancangan, pengorganisasian, pengarahan, penyelarasan dan kawalan. Beliau telah memperkenalkan beberapa prinsip pengurusan seperti: Paduan arahan dari seorang ketua untuk setiap pekerja; Pembahagian kerja mengikut pengkhususan pekerja meningkatkan pengeluaran hasil yang lebih dengan usaha yang sama; Paduan objektif dari aktiviti-aktiviti yang serupa dikumpulkan di bawah arahan seorang pengurus; dan rantai skala atau rantai autoriti yang terdiri daripada pihak atasan dan orang bawahan. Namun begitu cara pengendalian organisasi mengikut pendekatan ini dikatakan kurang berkesan.
Mary Parker Follet (1868-1933) dilatih dalam bidang falsafah dan sains politik. Pendekatan yang digunakan lebih bertumpu kepada penglibatan pekerja dan perkongsian matlamat di antara pengurus-pengurus. Beliau menekankan kepentingan matlamat yang sama di antara subordinat-subordinat bagi mengurangkan konflik perseorangan. Idea-idea ini bertentangan dengan pengurusan saintifik tetapi bersesuaian dengan pengurusan pengurus moden yang wujud hasil dari perubahan-perubahan mendadak di zaman ini. Pendekatan ini bertumpu kepada kepentingan ke atas manusia dan bukan teknik-teknik kejuruteraan. Penekanan terhadap isu-isu abad 90-an yang melibatkan kemanusiaan, etika, kuasa dan corak kepimpinan agar pekerja-pekerja melakukan yang terbaik di dalam pekerjaan mereka. Konsep-konsep penting dalam pendekatan ini termasuklah pengagihan kuasa, pengurus yang memimpin dan bukan mengarah pekerja serta membenarkan pekerja bertindak mengikut keadaan.
Chester I. Barnard (1886-1961) memperkenalkan konsep organisasi tidak formal. Organisasi ini wujud di dalam organisasi formal. Barnard berpendapat organisasi bukanlah sebuah mesin kerana di dalamnya terkandung ikatan hubungan tidak rasmi yang berpengaruh kuat dan mampu membantu sesebuah organisasi jika diuruskan dengan betul. Beliau telah memperkenalkan teori penerimaan autoriti yang menyatakan pekerja-pekerja dibenarkan memilih untuk mematuhi arahan pihak pengurusan. Pengurus-pengurus perlu melayan pekerja dengan baik kerana kuasa autoriti pekerja adalah penting untuk menjayakan sesebuah organisasi.
Perspektif klasikal secara keseluruhannya terhadap pengurusan adalah sangat berpengaruh dan telah memberikan syarikat-syarikat kemahiran asas baru untuk meningkatkan produktiviti yang tinggi dan mendapat sokongan yang efektif daripada pekerja-pekerja.
PENDEKATAN KEMANUSIAAN
Pengasas-pengasas utama pendekatan kemanusiaan ini adalah Mary Parker Follet dan Chester Barnard. Pendekatan ini menekankan kepentingan kefahaman tingkah laku manusia, keperluan dan sikap-sikap pekerja di dalam suasana bekerja di samping interaksi sosial serta proses-proses kumpulan. Bidang-bidang di bawah pendekatan ini terdiri daripada pergerakan hubungan manusia, pandangan sumber manusia dan pendekatan sains kelakuan.
PERGERAKAN HUBUNGAN MANUSIA
Pendekatan ini mempercayai pengawalan efektif diperoleh daripada pekerja-pekerja individu itu sendiri berbanding pengawalan autoriti yang ketat. Permulaan pendekatan ini berpunca di antara tahun 1927 dan 1932 daripada satu kajian yang dijalankan di Western Electric Company’s Hawthorne Works di Chicago. Pengelolaan kajian ini dilakukan oleh ahli psikologi dari Universiti Harvard, Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger. Kajian ini pada permulaannya bertujuan untuk memeriksa perkaitan antara keadaan fizikal dan pengeluaran. Penyinaran cahaya, suhu dan perkara-perkara yang berkaitan keadaan bekerja dipilih sebagai keadaan fizikal. Namun hasil dari kajian awal yang telah dijalankan, kesimpulannya berlawanan dengan keputusan yang dijangkakan.
Tiga siri eksperimen dijalankan dan kesemua hasil kajian tersebut berlawanan dengan jangkaan yang dikehendaki. Siri yang pertama menjalankan kajian ke atas kadar sinar cahaya sebagai keadaan fizikal. Diandaikan terdapat kadar pencahayaan tinggi yang mampu memberi tahap pengeluaran tertinggi kepada pekerja. Ternyata faktor sinaran cahaya sama ada lebih terang atau gelap tidak mempengaruhi mutu pengeluaran yang tetap meningkat. Sebaliknya terdapat faktor lain yang menyebabkan kenaikan pengeluaran dan bukannya berpunca dari faktor fizikal pencahayaan. Turutan dari eksperimen selepas itu yang berkaitan dengan kajian faktor fizikal, masih tidak dapat menerangkan dengan jelas apakah faktor kenaikan pengeluaran. Kajian Hawthorne ini menunjukkan produktiviti pekerja meningkat kesan dari layanan baik yang diterima dari pihak pengurusan. Perhubungan manusia dikaitkan dengan peningkatan output. Tekanan kumpulan memberi kesan terhadap perlakuan seseorang. Mutu kumpulan adalah amat berkesan berbanding mutu wang untuk menentukan tahap pencapaian produktiviti seseorang. Kesimpulan dari kajian Hawthorne ini telah membuka skop era baru mengenai hakikat berkenaan manusia. Manusia adalah kompleks dan merupakan input yang mempengaruhi sesuatu prestasi organisasi.
PANDANGAN SUMBER MANUSIA
Produktiviti pekerja meningkat apabila kepuasan keperluan asas dipenuhi. Pendekatan ini mengatakan, pekerja-pekerja yang berpuashati akan meningkatkan prestasi kerja mereka. Pandangan ini menggabungkan reka bentuk kerja dengan teori-teori motivasi yang diterokai oleh Abraham Maslow dan Douglas Mcgregor.
Abraham Maslow (1906-1970) merupakan seorang ahli psikologi yang berpendapat manusia mempunyai keperluan hirarki. Permulaan hirarki dipenuhi dengan keperluan fisiologi, keselamatan, kepunyaan diri, penghormatan dan impian. Hirarki ini wujud apabila manusia perlu berubah mengikut tuntutan sedangkan keinginan diri individu itu adalah berbeza. Manusia mempunyai keegoaannya yang tersendiri.
Douglas McGregor (1906-1964), telah memperkenalkan Teori X dan Y. Beliau mengatakan perspektif klasikal berdasarkan anggapan Teori X yang berkaitan pekerja-pekerja, manakala Teori Y mengenai pandangan pekerja terhadap pemikiran pengurusan. Teori X bersikap negatif, manakala Teori Y bersikap positif. Elemen-elemen yang terdapat di dalam Teori X terdiri daripada beberapa sikap negatif individu seperti: Manusia tidak suka bekerja dan lebih suka diberi arahan Manusia perlu dipaksa untuk bekerja bagi mengelakkan diri dari tanggungjawab dan bercita-cita rendah Mengutamakan keselamatan daripada keperluan Teori ini berpendapat manusia hanya menganggap kerja sebagai satu keperluan untuk menjamin kehidupan dan cuba mengelakkan diri sekiranya boleh berbuat demikian.
Teori Y mengandungi elemen-elemen positif seperti: suka bekerja akan mencapai objektif yang dipertanggungjawabkan/diamanahkan akan menerima dan mencari tanggung jawab mempunyai kebijaksanaan yang boleh digunakan untuk mencapai matlamat organisasi Teori ini berpendapat manusia akan berpuashati dengan apa yang diusahakan sekiranya bekerja dalam suasana yang sesuai dan mampu melaksanakan tanggungjawab mereka dengan baik. Kini, kebanyakan syarikat mengaplikasikan Teori Y di dalam pengurusan mereka, namun Teori X masih digunakan oleh pengurusan beberapa syarikat.
PENDEKATAN SAINS GELAGAT
Pendekatan ini membangunkan teori-teori tingkah laku manusia berdasarkan kaedah saintifik dan pembelajaran yang diasaskan daripada bidang-bidang sosiologi, psikologi, antropologi, ekonomi dan disiplin-disiplin lain. Pendekatan ini digunakan untuk memahami tingkah laku pekerja dan interaksi di dalam organisasi telah dilaksanakan di kebanyakan syarikat. Bidang ekonomi dan sosiologi secara terperincinya telah mempengaruhi pengurus-pengurus pada masa ini mendalami strategi organisasi dan struktur pendekatan ini. Psikologi mempengaruhi pendekatan pengurusan sains gelagat secara motivasi, komunikasi, kepimpinan dan pengurusan personel.

PENDEKATAN PENGURUSAN KUANTITATIF
Pendekatan pengurusan kuantitatif bermula sejak Perang Dunia Kedua di mana teknik-teknik kuantitatif digunakan dalam urusan peperangan seperti di dalam pengendalian kapal dan bom oleh tentera British. Pendekatan ini lebih merujuk kepada aktiviti perancangan dan kawalan. Terdapat tiga jenis pengurusan yang menggunakan pendekatan saintifik iaitu Sains Pengurusan , Pengurusan Operasi , Pengurusan Sistem Maklumat.
SAINS PENGURUSAN
Pendekatan ini mula timbul untuk menyelesaikan masalah-masalah yang wujud semasa Perang Dunia Kedua. Ahli matematik, ahli fizik dan ahli sains telah dikumpulkan untuk menyelesaikan masalah ketenteraan. Oleh kerana masalah- masalah yang kerap kali timbul meliputi pemindahan kebanyakan kelengkapan dan manusia secara cepat dan efisien, maka teknik-teknik yang digunakan telah diaplikasikan ke atas firma-firma berskala besar.
PENGURUSAN OPERASI
Pengurusan operasi merujuk kepada bidang pengurusan yang tertumpu kepada bidang pengeluaran fizikal produk atau perkhidmatan. Ahli pengurusan operasi menggunakan teknik kuantitatif untuk menyelesaikan masalah pengilangan. Kaedah yang biasa digunakan ialah peramalan, permodelan, inventori, pemprograman linear dan bukan linear, teori penggiliran, penjadualan, simulasi dan analisis pulang modal.
PENGURUSAN SISTEM MAKLUMAT
Pendekatan ini adalah subbidang yang baru di dalam pendekatan pengurusan kuantitatif. Sistem-sistem direka bentuk untuk memberi maklumat yang relevan kepada pengurus-pengurus pada masa dan kos yang sesuai . Dengan terciptanya komputer digital kelajuan pantas, ia telah membuka potensi untuk bidang pengurusan menceburi arena ini. Sistem komputer ini mengumpul maklumat untuk membantu di dalam pembuatan keputusan pengurusan yang mana khusus untuk menjawab soalan-soalan yang perlu.
PENDEKATAN KONTEMPORARI
Pengurusan adalah secara semula jadi kompleks dan dinamik. Elemen-elemen setiap satu pendekatan telah masih digunakan sehingga ke hari ini. Pendekatan kemanusiaan merupakan pendekatan yang paling ketara, namun kebelakangan ini, masih terdapat perubahan yang berlaku terhadap pendekatan ini. Dua kontemporari utama di dalam perspektif ini adalah pandangan sistem dan kontingensi.

PANDANGAN SISTEM
Tahun 1960-an adalah dekad bagi proses sistem. Sesebuah organisasi sering disifatkan atau didefinisikan sebagai penerima input, pemproses dan pengeluar faktor output. Sistem organisasi sebenarnya ialah satu subsistem di dalam satu sistem yang lebih besar iaitu masyarakat. Sesebuah sistem berfungsi dengan mengubah (transform) input-input yang didapati yang didapati dari persekitaran luar lalu mengeluarkan input yang diubah tadi, yang dikenali sebagai output ke dalam persekitaran luar. Lima komponen sistem ialah:
Input – kelengkapan, manusia, kewangan atau sumber maklumat yang digunakan untuk mengeluarkan barangan atau perkhidmatan.
Proses transformasi – penggunaan teknologi pengeluaran untuk mengubah input kepada output.
Output – merangkumi barangan dan perkhidmatan sesuatu organisasi.
Maklum balas – keputusan yang mempengaruhi pemilihan input yang akan digunakan untuk proses kitaran seterusnya.
Persekitaran – termasuk pengaruh sosial, politik dan ekonomi.
Idea-idea pandangan sistem yang mempengaruhi pemikiran pengurusan secara kukuh meliputi:
Sistem terbuka – sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk bertahan.
Sistem tertutup – sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk bertahan akan menemui kegagalan.
Entropi- ialah kecenderungan sesebuah sistem untuk lupus.
Sinergi – individu-individu, kumpulan-kumpulan dan organisasi-organisasi dapat mencapai kejayaan yang lebih sekiranya mereka bekerjasama berbanding dengan bekerja seorang diri.
Subsistem -bahagian-bahagian sistem yang bergantung antara satu sama lain.
PANDANGAN KONTINGENSI
Arah yang paling baru tentang teori pengurusan ialah kaedah kontingensi atau kaedah mengikut arahan. Pendekatan pengurusan klasikal dianggap sebagai universal. Konsep pengurusan dianggap universal di mana amalan pengurusan adalah sama untuk semua keadaan. Pandangan kontingensi bermula dengan mengkaji ciri-ciri umum yang mungkin wujud di berbagai-bagai keadaan.
Pandangan kontingensi juga cuba mencari serta menyelesaikan demi melayakkan teori pengurusan kepada satu-satu keadaan tertentu. Sekiranya kita tidak boleh menyatakan, `sekiranya X, dari itu Y’, mungkin kita boleh menyatakannya, sekiranya X, dari itu Y, hanya dengan syarat yang dinyatakan di dalam Z’. Usaha serta sumbangan para pendokong kontingensi ialah percubaan mereka untuk memisahkan `pombolehubah` Z’, atau satu penentu keadaan.
Di dalam pendidikan perniagaan, pandangan alternatif timbul. Ini dikatakan pandangan kes, di mana setiap keadaan adalah dianggap unik, tiada prinsip universal. Seseorang mempelajari pengurusan dengan memahami situasi-situasi masalah kes. Pandangan kontingensi menggabungkan pandangan universal dan masalah kes. Pandangan ini berpendapat bahawa respons/tindakan seseorang pengurus bergantung ke atas kontingensi-kontingensi utama di dalam situasi organisasi.
ISU-ISU DAN CABARAN-CABARAN PENGURUSAN DI ALAF BARU
PERSAINGAN GLOBALISASI
Antara isu-isu yang penting dalam pengurusan di alaf baru yang mendapat perhatian ialah persaingan globalisasi dan kualiti dalam pengurusan. Persaingan globalisasi perindustrian telah meningkatkan mutu prestasi sedunia di dalam: Kualiti Kos Produktiviti masa-masa respons. Amerika dan Kanada telah mengalami penurunan di dalam barangan tradisional di pasaran sedunia. Di dalam respons persaingan antarabangsa, pengurus-pengurus Amerika telah menerima amalan pengurusan Jepun.
Mereka juga telah memperbaharui usaha untuk mencapai kecemerlangan di dalam kualiti barangan dan perkhidmatan. Amalan pengurusan Jepun menekankan: Kerja kumpulan Kepercayaan Pemberi kuasa. Kejayaan firma-firma Jepun adalah disebabkan oleh kumpulan orientasi mereka. Sebaliknya, orientasi budaya asas Amerika adalah tertumpu kepada hak individu dan pencapaian. Oleh yang demikian, William Ouchi telah memperkenalkan pengurusan hibrid iaitu penggabungan amalan pengurusan Jepun dan Amerika yang dikenali sebagai teori Z.
KUALITI DALAM PENGURUSAN.
Tumpuan kualiti dalam pengurusan adalah menguruskan organisasi secara keseluruhan untuk memberi kualiti kepada pelanggan. Elemen-elemen kualiti dalam pengurusan adalah: Penglibatan pekerja-Kualiti dalam pengurusan memerlukan penglibatan syarikat-syarikat sedunia di dalam pengawalan kualiti. Pekerja-pekerja hendaklah dilatih, dilibatkan dan diberi kuasa.
Fokus ke atas pelanggan. Syarikat-syarikat yang terlibat di dalam amalan kualiti pengurusan mengetahui apa yang dikehendaki oleh pelanggan.Ukuran rujuk- merujuk kepada proses di mana syarikat-syarikat cuba mengetahui bagaimana syarikat-syarikat yang berlainan membuat sesuatu dengan lebih baik daripada mereka yang mana kemudiannya mereka cuba memperbaiki atau meniru cara-cara pembuatannya. Pembelajaran selanjar- adalah perlaksanaan perubahan secara kecil dan meningkat di dalam semua bahagian organisasi. Kualiti dalam pengurusan bergantung ke atas pembelajaran selanjar untuk mencapai keputusan jangka- panjang.

BIBLIOGRAFI

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2004). Management: The New Competitive Landscape (6th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin. Pp. 440, 443, 437.
Daft, R.L (2008). Management. (8th ed.). Dryden.
Bartol, K. M. & Martin, D.C. (1991). Management. (3rd Ed.). New York: Irwin/McGraw.
Jaafar Muhamad, (1992), Asas Pengurusan. (Edisi ke-2). Kuala Lumpur: Fajar Bakti.

Wednesday, January 5, 2011

Sejarah batik

Batik merupakan salah satu kraftangan yang unggul di Malaysia. Batik merupakan merupakan satu jenis kain yang dihasilkan melalui proses menerap lilin cair dan mencelup warna.
Perkataan batik berasal daripada bahasa Indonesia yang bermaksud ‘pakaian yang mempunyai titik-titik kecil’. Perkataan ‘tik’ bermaksud ‘titik’ yang asalnya daripada perkataan yang berdetik atau ‘tik-tik’. Ada yang mengatakan bahawa perkataan batik berasal dari Jawa iaitu ‘tritik’ yang membawa maksud proses menghasilkan batik.
Mengikut catatan sejarah, batik dalam bentuk primitif diketahui wujud sejak 2,000 tahun lalu di Parsi dan di Mesir. Di Negara China dan Jepun, kain bercorak batik mula digunakan sejak abad ke-7 dan ke-8 lagi. Manakala di Tanah Melayu, batik mula diperkenalkan sejak abad ke-15 Masihi iaitu pada zaman pemerintahan Parameswara di Melaka.
Menurut Profesor Dr. Zakaria bin Mohd Ali (2005), batik bermula “ Sejak awal lagi, kain kapas yang bercorak itu digunakan oleh pembesar dan juga orang biasa tanpa mengira kedudukan dalam masyarakat yang berbentuk feudal. Pembesar-pembesar negeri berkemampuan untuk membuat sarong, batik, sutera dalam perkarangan Istana, atau menepahnya dari luar. Dalam kronika abad ke-15 yang bernama Sejarah Melayu, ada dinyatakan Sultan Melaka bergitu terpesona oleh seri corak pada kain dari benua Kalinga sehingga baginda menyuruh pegawai setianya Hang Nadim ke India untuk membawa balik sebanyak sekapal tetapi penulis kronika hendak menjaga susila ketertipan, maka ia menukar jumlahnya itu menjadi 40 jenis kain dan 40 kaki panjang bagi setiap satu dan setiap helai kain itu mempunyai 40 motif bunga”.
Selain itu, menurut Siti Zainon Ismail (1986) dalam penulisannya yang bertajuk ‘Rekabentuk Kraftangan Melayu Tradisi’, asal usul penciptaan batik masih sukar dipastikan. Meninjau kembali kepada kegiatan pencelupan kain yang telah dihasilkan oleh Turki, Mesir, dan Iran yang banyak mencipta corak-corak kain seperti kain batik, atau kepada India yang telah mengenalkan berbagai jenis tekstil seperti celup ikat Bhadana dengan corak pelangi sutera dan Negara China yang mengenalkan kain pelangi sutera.
Walaubagaimanapun, dari segi keunikan dan keaslian alat yang digunakan, jelas menunjukkan bahawa Jawa merupakan ‘tempat kewujudan batik yang sebenar’. Di Indonesia, batik telah diperkenalkan dan dikenali sejak abad ke-12, iaitu sebelum Perang Dunia Kedua, Jawa merupakan kawasan di Kepulauan Melayu yang memonopoli perdagangan batik dengan dunia luar.
Menurut Bhupinder Singh (1962), keseian batik telah dapat dikesan sejak abad ke-12. Pada masa itu, batik telah dikeluarkan oleh Turki, Egypt dan Persia. Kesenian ini keudiaannya diperkenalkan di Timur Tengah dan Jawa melalui orang-orang Hindu bersama-sama dengan kesenian yang lain. Manakala menurut Pepin Van Roojen (1993), Batik from Malay Peninsula as with batik in Sumatra, it is not possible to determine with certainly whether an early piece used in the Peninsula was made there, or was imported from Jawa. By contrast with the case of Sumatra. However, there has never been a specific ‘peninsular’ style of batik made in Jawa. Instead, it seems almost all styles were exported to the Peninsular, of which the Indo-European variety was eventually to have the greatest impact on the design of batik produced in the Peninsular itself.
Keadaan ini menujukkan perkembangan batik berasal dari Semenanjung Malaysia yang mana serupa dengan perkembangan batik di Indonesia. Oleh itu, segi perbandingan pendapat beberapa tokoh ini, maka dapat disimpulkan bahawa batik wujud dan diperkenalkan di Jawa pada abad ke-12.
Bertolak dari abad ke-12, batik telah berkembang dari segi penggunaan dan penciptanya. Di Malaysia, batik telah bermula pada kurun ke-15. Kedatangan batik adalah melalui negara jiran iaitu Negara Indonesia. Di Malaysia, negeri yang bergiat aktif dengan pengusahaan ini adalah Kelantan dan Terengganu. Hal ini terbukti dengan adanya karya Munsyi Abdullah yang berjudul Pelayaran Abdullah. Batik Melayu yang terdapat di kedua-dua negeri ini dipengaruhi langsung dari Jawa dengan menghasilkan batik meniru batik Jawa dan juga batik Siam.
Pada tahun 1911, salah seorang pengusaha Kelantan iaitu Haji Che Su Bin Ishak telah mendirikan bengkel yang berdekatan dengan tebing sungai Kelantan. Nama tempat itu ialah Lorong Gajah Mati. Beliau menggunakan kulit kayu dan pelbagai batang kayu keras yang mengeluarkan getah yang kemudiaan dibancuh di dalam bekas, selepas itu, beliau akan mencelup gumpalan kain ke dalamnya sehingga terdapatlah corak-corak biru kehitam-hitaman dengan percikan putih. Kain yang dihasilkan akan dijual sebagai kain tudung.
Disebabkan proses membuat batik ini memerlukan bahan semula jadi seperti air, maka kebarangkalian pengusaha batik dirikan bengkel berhampiran dengan tebing sungai atau mempunyai tempat menyimpan air yang besar atau banyak untuk proses membatik. Dalam proses membuat batik, air merupakan medium yang sangat penting untuk membersihkan celupan dari bahan lilin dan untuk membersihkan kain yang telah dicelup. Selepas itu, dengan adanya kemudahan api dan air, pengusaha tidak lagi memilih tempat yang berdekatan dengan sungai, sebaliknya lebih mengutamakan kawasan yang berhampiran dengan Bandar demi memudahkan perniagaan. Hingga hari ini, batik tidak lagi merupakan kraftangan yang dilakukan oleh tukang atau perusahaan kecil, sebalinya terdapat beberapa pusat perusahaan batik yang telah ditinjau merupakan perusahaan besar yang mempunyai ramai tenaga kerja seperti di Persekutuan Kemajuan Kraftangan Malaysia (PKKM) Kelantan dan Terangganu.
Pada tahun 1922, berlakunya perubahan dalam teknik membatik iaitu terciptanya blok-blok kayu yang diukir coraknya. Blok inilah yang dicelup dalam lilin cair untuk diterap pada kain putih. Kain-kain yang dibuat dikenali sebagai batip cap atau kain cap. Pada awalnya, warna yang digunakan masih terbatas. Warna-warna campuran tidak dapat sebati bagi menghasilkan warna baru iaitu warna sekunder, warna ini sering dijadikan ‘tanah kain’. Proses menggunakan blok kayu berukir tidak dapat digolongkan sebagai batik, hal ini kerana mengikut cara penghasilan dan definisi batik Jawa, batik haruslah disiapkan dengan penggunaan lilin. Selepas itu iaitu pada tahun 1926, batik semakin berkembang dengan kemasukan pewarna kimia dari Eropah. Pada masa itu, reka corak batik mula dipengaruhi dengan reka corak Batik Indonesia.
Di samping itu, batik tulis atau batik canting yang bergitu popular di Jawa tidak dapat berkembang di Negara ini adalah kerana batik tulis pada asalnya merupakan batik kraton yang digunakan oleh golongan bangsawan. Dengan demikian, lilin tidak diterap dengan menggunakan blok tetapi ia memerlukan kecekapan tangan untuk melukis atau mencanting. Kebiasaan kerja-kerja ini dijalankan atau dilakukan oleh tukang-tukang perempuan. Oleh kerana tukang cap yang dibawa masuk bukan tukang perempuan, maka tidak hiaranlah jika batik lilin cap lebih cepat meresap ke Kelantan dan Terengganu.
Pada tahun 1932, Haji Ali Bin Ismail iaitu seorang ahli perniagaan dari Terangganu telah bertemu dengan seorang pembuat batik dari tanah Jawa di Singapura. Pada masa itu, Haji Ali Bin Ismail telah mengambil kesempatan dan memperlajari teknik-teknik membuat batik. Di samping itu, beliau juga membawa contoh-contoh blok batik yang diperbuat dari kayu ke Terengganu. Seterusnya beliau menggunakan kepakaran yang ada pada Haji Awang iaitu bekas pekerja Haji Che Su dengan membuat manifestasi dan memulakan teknik-teknik baru menggunakan blok kayu cara Indonesia.
Selepas itu, Haji Ali membawa pulang pula blok tembaga dari Singapura dengan menggunakan cara baru iaitu menggunakan teknik terapan lilin pada tahun 1936. Pada awal tahun 40-an, batik dengan cara penerapan lilin dapat dikatakan berkembang dengan pesat dan digunakan dengan meluas. Rentetan itu, jumlah tukang atau pekerja mahir dalam bidang ini semakin ramai. Penggunaan blok kayu telah diganti dengan blok besi atau tembaga. Disebabkan pengusaha semakin banyak dan persaingan semakin sengit, maka keadaan ini memaksa pengusaha untuk menghasilkan batik yang mempunyai kualiti dari segi ragam hias, corak yang cantik dan terperinci di samping penggunaan warna yang pelbagai.
Proses terapan adalah proses yang terpenting bagi batik lilin, batik lilin yang baik dan berkualiti perlu melalui proses terapan tembus ke bahagian belakang kain. Ini bererti bahawa proses terapan memerlukan lilin yang dipanaskan secara betul-betul dan memerlukan kemahiran tangan supaya lilin yang dicanting dapat tembus ke bahagian belakang kain. Sekira proses ini berjaya, maka warna celupan tidak akan menembusi ke bahagian berlilin yang akhirnya dapat meninggalkan kesan cahaya bersih.
Sehingga ke hari ini, batik terus mendapat sambutan di Malaysia walaupun ia merupakan lapangan baru yang berada di Semenanjung Malaysia selepas kemerdekaannya. Batik melalui sejarahnya merangkumi ilham persendirian, budaya, masyarakat, dan identiti suatu masyarakat. Menghadapi dunia yang semakin moden dan canggih, perusahaan batik terus berkembang dan maju dengan menggunakan pelbagai keadah misalnya penggunaan alat sains dan teknologi supaya dapat memenuhi permintaan dan keperluan masyarakat.
Perkembangan batik kini semakin melangkah ke depan dan batik sekarang telah diperkenalkan dengan pelbagai nama. Misalnya, batik dimensi baru, batik kontemporari dan sebagainya. Walaubagaimanapun, corak, motif dan produk yang dihasilkan masih lagi dikenali sebagai batik. Fungsi pakaian traditional yang masih dikekalkan termasuk pakaian harian seperti kain sarung, selendang, sapu tangan, pakaian basahan, buaian untuk bayi, kain mengendung anak kecil, kelubung, pengikat kepala, tempat membawa bekal dan kain penutup mayat dan penutup keranda.



Sejarah batik Ikat Celup
Perkembangan batik di Kepulauan Tanah Melayu bermula sejak zaman Srivijaya pada tahun 1770-an. Contoh kain terawal penciptaan batik asal tempatan adalah kain pelangi atau Bhana tanpa menggunakan lilin. Ciptaan batik pelangi dikenali sejak zamn pemerintahan Sultan Zainal Abidin II iaitu Sultan Terengganu Ketiga (1773-1808). Tokoh utama ketika itu ialah Minah Pelangi. Oleh itu, sejarah batik ini mula diketahui pada abad ke-18 apabila Batik Minah Pelangi memulakan perusahaan Batik di Terangganu.
Pada tahun 1911, Haji Che Su Bin Haji Ishak memulakan perusahaan Batik di kawasan Lorong Gajah Mati, Kota Bahru Kelantan. Pada masa itu, teknik pembuatan batik hanyaklah menggunakan teknik ikat dan celup dan dikenali sebagai ‘Batik Pelangi’. Pada masa itu, kain diimport dari Thailand iaitu kain jenis ‘Kain Pereir’ dan warna pada masa itu dibuat sendiri dengan menggunakan pewarna buah dan kulit kayu. Oleh itu, batik pelangi yang dihasilkan hanyalah terdapat warna biru dan hitam sahaja. Selepas itu iaitu pada tahun 1926, setelah kemasukan pewarna kimia dari Eropah telah menbawa perkembangan terhadap batik pelangi.
Perkembangan proses mrncelup kain di Malaysia sejajar dengan perkembangan mencelup benang untuk tenunan songket dan tenun ikat. Sebelum batik lilin dikenali dengan meluas, batik pelangi telah wujud dengan menggunakan teknik mencelup kain dengan dasarnya diikat. Corak yang dihasilkan pada permukaan kain dengan berbagai kesan warna dari proses pencelupan. Teknik ini dikatakan pengaruh langsung dari Negara India dan China. Sungguhpun pengetahuan menggunakan bahan pencelup dibawa dari Negara luar tetapi tukang-tukang Melayu telah mengolah dan mencipta teknik yang tersendiri seperti menggunakan blok dan penerapan lilin. Dengan itu, ragam hias dilukis terdahulu dengan menggunakan lilin sebelum dicelup dengan pewarna.

Wednesday, October 28, 2009

Hasil kerja hiasan dalaman saya

Tajuk : TASKA

Pandangan sudut yang menarik




Monday, September 21, 2009

video
ini adalah hasil karya saya semasa saya sem 2. lukisan ini bermotifkan motosikal moden